La Gestión del Marketing en las Pymes

La Cátedra Madrid Excelente edita su quinto libro en gestión empresarial centrado en cómo planificar y desarrollar un plan de marketing exitoso. 

A lo largo del manual se muestran casos prácticos de empresas reales que a través de diferentes acciones de marketing han conseguido aumentar sus ventas y fidelizar a sus clientes.

En la Introducción de dicho Manual, podemos leer: "Una correcta estrategia y planificación influye directa y positivamente en la obtención de mejores resultados con los clientes, en la medida que estas organizaciones consiguen su satisfacción y lealtad, la entrega de valor añadido, la comunicación y la mejora de la imagen de la corporación, repercutiendo todo ello en un rendimiento empresarial global superior al de la competencia. 

A pesar de que el grueso del entramado empresarial en Europa corresponde a pequeñas y medianas empresas, PYMES, que además desarrollan la mayor parte de la actividad económica y trabajo, desde el ámbito del Marketing no se ha desarrollado suficientemente la planificación y gestión de sus instrumentos de acuerdo a las particularidades de este tipo de organizaciones.

Una orientación de Marketing puede ser la vía que proporcione a la PYME ventajas competitivas para consolidar su posición y adaptarse a los nuevos escenarios, de manera que puedan afrontar con éxito su participación en el mercado.

La planificación comercial debe ser entendida como una parte más de la planificación estratégica de la empresa, cuya finalidad es el desarrollo de programas de acción para alcanzar los objetivos de Marketing fijados. En la práctica empresarial, es precisamente la carencia de una planificación estratégica, principalmente en las microempresas, el origen de que no exista una orientación de Marketing.

Tan solo un 55% de las PYMES españolas realizan una planificación estratégica formal en la empresa, y en poco más de la mitad de éstas, se realiza a corto plazo con un horizonte temporal de un año.  

Conviene matizar que, al hablar de la orientación al cliente, el marketing no limita su orientación al consumidor o usuario final de los productos y servicios. El cliente se identifica tanto en ellos como en los distribuidores pertenecientes a mercados organizacionales".

El manual completo sobre "La Gestión del Marketing en las Pymes", se puede descargar gratuita y libremente en la página "El Observador Bancario".

Como siempre, quedo a la espera de vuestros comentarios.

Manual de Innovación
Guía práctica de Gestión de I+D+i para Pymes

El Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI) de Ciudad Real, ha publicado el "Manual de la Innovación. Guía práctica de Gestión de I+D+i para Pymes".El objetivo del manual es servir de herramienta a las Pymes para chequear su potencial de innovación, como un primer paso para propiciar el aumento de su capacidad de innovar y, por tanto, su competitividad.

Tal y como se lee en la introducción del manual, "el manual recopila la información y los conocimientos que los emprendedores y empresarios necesitan manejar para planificar y realizar una gestión eficaz de los procesos de innovación en sus empresas, estableciendo para ello la metodología a seguir para realizar la búsqueda de oportunidades de innovación".

El objetivo final no es otro que guiar la gestión diaria hacia objetivos medibles de mejora de procesos, ampliación de la cartera de productos/servicios, etc.

A modo de resumen se pueden extraer las siguientes conclusiones de las experiencias de innovación desarrolladas a la fecha, válidas para la gran mayoría de las Pymes: 

1.- Necesidad de una reflexión del equipo directivo en términos DAFO.

2.- Necesidad de una definición de los objetivos a alcanzar en un  horizonte relativamente largo.

3.- Diseño del camino a seguir: cambios radicales o mejoras incrementales.

4.- Elección de una técnica de gestión de la innovación.

5.- Análisis de las necesidades generadas por el punto anterior, en términos de formación del personal, responsables de proyectos, motivación e incentivos, etc.

También las necesidades financieras, internas y externas, subvenciones, préstamos a fondo perdido, incentivos fiscales a la innovación, ayudas y bonificaciones de las Administraciones Públicas, etc.

6.- Liderazgo de la dirección. Sin la implicación de la dirección el fracaso del proyecto está asegurado. La implicación de la dirección garantiza que los esfuerzos e inversiones necesarias se van a realizar, que la prioridad de los proyectos es la oportuna, etc. 

7.- Definición de Hitos. Permite valorar los avances conseguidos, la evolución correcta de los proyectos, que los prototipos se ajustan a lo previsto, que los plazos y presupuesto se ajustan a las previsiones, etc. 

8.- Incorporación del producto o servicio a la cartera de ventas, estableciendo un proceso que mida la satisfacción de los clientes con el nuevo producto o servicio.  

Esto, además, permite conocer los aspectos más valorados y criticados por los clientes y tenerlos en cuenta para posteriores modificaciones. 

9.- Asegurar que el proceso continúa, ya que siempre deben existir proyectos en marcha en diversas fases de ejecución.

Finalmente, el manual se acompaña de una herramienta que permite a las empresas conocer y calcular las deducciones por actividades de investigación y desarrollo (I+D) e innovación tecnológica (IT), previstas en el Impuesto de Sociedades.

A través de esta sencilla herramienta, aquellas empresas que realicen un proyecto de I+D+i pueden anticipar la cuantía que podrán deducir de manera diferenciada por estos conceptos, valorar el coste de oportunidad en términos económicos y realizar un seguimiento presupuestario del proyecto.

El texto completo del manual se puede descargar gratuita y libremente en "El Observador Bancario"

Como siempre quedo a la espera de vuestros comentarios.

21 horas
Por qué una semana laboral más corta puede ayudarnos a todos a prosperar en el siglo XXI.

Hace ahora dos años, por Febrero de 2010, New Economics Foundation, NEF, publicó el estudio "21 horas", un ensayo sobre la reducción de la jornada laboral.

En NEF se definen a sí mismos como "un centro de investigación-acción independiente que busca el bienestar económico real: ponemos por delante a las personas y al planeta". Y así aparece en su lema, "NEF, una economía como si la gente y el planeta nos importaran".

De su Introducción y Prefacio a la edición en castellano, se reproduce el siguiente contenido a manera de exposición de motivos. Justo ahora, cuando la crisis económica se está cebando con las capas más desfavorecidas de nuestra sociedad, y los dirigentes políticos y económicos de nuestros país abogan por la solución de "menos jornada a cambio de menos despidos", las soluciones que aportan desde NEF alcanzan total credibilidad.

"Las sociedades industriales han subordinado la actividad humana a las necesidades consumistas, se sustentan en una economía caracterizada por una precariedad laboral y un paro estructural cada vez más importante, donde la ausencia de un trabajo remunerado desemboca en un proceso de frustración personal y exclusión social.

Por si fuera poco, estas sociedades del crecimiento ilimitado explotan la Tierra por encima de su capacidad de regeneración y asimilación. 

Ante esta profunda crisis socio-económica y ecológica es necesario revisar nuestra forma de entender el trabajo y las actividades humanas: existen otros fines distintos del crecimiento y el ser humano tiene otros medios de expresarse además de la producción o el consumo. Las actividades domésticas, voluntarias, artísticas, asociativas, etc., a pesar de no ser siempre reconocidas, son fuentes de riqueza.  

En segundo lugar, hay que revisar las políticas de la renta para apostar decididamente por la justicia social y por la liberación de las nuevas fuerzas productivas.  

Para ello, es importante avanzar hacia una nueva redistribución del tiempo y, en este camino, apostar de forma decidida por la reducción de la jornada laboral.  

Ninguna de estas tres propuestas es suficiente por sí sola, pero cada una representa un paso hacia una transformación socio-ecológica de la economía donde el buen vivir cuente más que el poder adquisitivo. 

Plantear una semana laboral de 21 horas es tomar a contrapié las propuestas de reformas laborales y de jubilación que nos empujan a trabajar y consumir cada vez más, como si el paro, la desigualdad o el agotamiento de los recursos naturales no estuvieran relacionados.

Este informe presenta las razones a favor de una semana laboral mucho más corta. Propone un cambio radical en lo que se considera «normal»: bajar de 40 horas o más a 21 horas.  

Avanzar hacia un número de horas de trabajo remunerado mucho menor ofrece una nueva vía para salir de las múltiples crisis a las que nos enfrentamos en la actualidad.  

Muchos de nosotros consumimos más allá de nuestras  posibilidades económicas y más allá  de los límites de los recursos naturales, aunque de formas que no mejoran en absoluto nuestro bienestar – entre tanto otros sufren la pobreza y el hambre. El continuo crecimiento económico en los países de ingresos altos provoca desigualdades cada vez mayores, una economía global que está fracasando y unos recursos naturales que se están viendo mermados de forma crítica poniendo en riesgo el futuro de la civilización. 

Una semana laboral «normal» de 21 horas podría ayudar a abordar una serie de problemas urgentes e interrelacionados: exceso de trabajo, desempleo, consumo excesivo, altas emisiones de carbono, bajo bienestar, desigualdades consolidadas, así como la falta de tiempo para vivir de una forma sostenible, preocuparse por los demás, y simplemente disfrutar de la vida. 

Los experimentos llevados a cabo con un número menor de horas de trabajo parecen indicar que, con unas condiciones estables y un salario favorable, esta nueva norma de 21 horas no sólo tendría éxito entre la gente, sino que además podría resultar coherente con la dinámica de una economía sin emisiones de carbono. 

No hay nada preestablecido en cuanto a lo que en la actualidad se considera «normal». El tiempo, así como el trabajo, se han convertido en una mercancía, un legado reciente del capitalismo industrial.  

No obstante, la lógica del tiempo de trabajo no va al paso de las condiciones actuales, donde las comunicaciones instantáneas y las tecnologías móviles nos proporcionan nuevos riesgos y presiones, así como oportunidades.  

El reto al que nos enfrentamos es el de romper el poder del viejo reloj industrial sin añadir nuevas presiones, y liberar tiempo para vivir vidas sostenibles. 

Para hacer frente al reto, debemos cambiar nuestra forma de valorar el trabajo remunerado y el no remunerado. Por ejemplo, si el tiempo medio dedicado al trabajo doméstico no remunerado y al cuidado de la infancia en Gran Bretaña en 2005 fuera valorado en términos de salario mínimo, valdría el equivalente al 21 % del producto interior bruto del Reino Unido. 

Una semana laboral mucho más corta cambiaría el ritmo de nuestras vidas, reformaría nuestros hábitos y convencionalismos, y alteraría de forma considerable las culturas."

Podéis encontrar el ensayo completo "21 horas" en la página "El Observador Bancario", en descarga gratuita y libre.

Como siempre, quedo a la espera de vuestros comentarios.

El Vendedor Profesional.

¿Cuáles son las características personales y profesionales que debe reunir un vendedor profesional?

En el artículo que continúa realizo un acercamiento a algunas de las cualidades más importantes, evidentemente no están todas, que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso de un vendedor:

Influencia:

Orientación de todas las cualidades personales y profesionales en las relaciones con los demás y la habilidad que aporta para ser aceptado y creído.

La tendencia a suponer que el proceder propio siempre es correcto y acertado explica que se perpetúen las mismas deficiencias. Se necesita mucha fuerza de voluntad para eliminar de nuestro comportamiento los hábitos perjudiciales.

Experiencia:

El método más eficaz para una realización personal satisfactoria es el ensayo. Con la experimentación el hombre avanza y progresa.  

Todo lo que hace la vida más llevadera se debe a personas que creyeron en la necesidad de modificar procesos, métodos, ideas…La vida no es estática, sino evolutiva, dinámica. Para progresar hay que desprenderse del lastre de actuaciones rutinarias, negativistas, etc.

Todos los días se nos presentan situaciones nuevas, complicaciones, para las que los conocimientos de ayer ya no son válidos. Es interminable la lista de ejemplos que se podrían poner sobre ideas y métodos de hacer las cosas que en la actualidad son generalmente aceptados y que generaron un rechazo frontal en el inicio de su divulgación. 

Posibilismo:

Toda innovación es resistida o combatida, aún por aquellos que pueden beneficiarse con el cambio introducido. Quienes deseen salir airosos deben tener una fe implícita en las posibilidades del esfuerzo de la inteligencia y de la acción bien dirigida. Es muy poco lo que se obtiene sin esfuerzo y al instante.  

Es necesario creer en uno mismo, tener una disposición optimista, luchar continuamente, disponer de mucha valentía y resolución y esto requiere movilizar la voluntad. Los grandes logros se consiguen a base de tenacidad, constancia, perseverancia y empeño. 

Serenidad:  

La serenidad no es una cualidad congénita. Es adquirida, aunque es admisible que existen unas personas con un temperamento que les dota de una mayor capacidad de adaptación para practicarla.

La serenidad, como atributo que funciona por la voluntad y el dominio adquirido sobre los impulsos emotivos, requiere que se activada por una decisión firme, consciente y disciplinada. Requiere del concurso de una mente vigorosa, educada y constructiva. 

La serenidad es necesaria, no sólo como recurso de eficacia sino como mecanismo de defensa del propio organismo ante situaciones injustas e inadmisibles. Podría afirmarse que el peor desperdicio humano está constituido por la disipación de energía nerviosa, que no sólo causa grandes trastornos orgánicos, sino que afecta también a las relaciones humanas.

Voluntad:

La voluntad no opera por sí misma. Necesita de algún estímulo íntimo ya sea consciente o inconsciente. La ejercitación y la disciplina son previas a la eficiencia y la competencia en cualquier actividad o profesión. Para generar voluntad es necesario dedicar esfuerzo a alcanzar el objetivo a pesar de los inconvenientes y desventajas.

Cuando se sueña o anhela que se cumpla una determinada aspiración por vía de influencias externas o por el azar, puede descansarse tranquilo, ya que la espera será larga. Sólo el impulso consistente, la voluntad de solventar problemas, consigue resultados.  

La formación de hábitos de esfuerzo consistentes como sistema, la obligación autoimpuesta de actuar inteligentemente, hará que surja de manera espontánea y decidida la voluntad que obtiene resultados.

Ánimo:  

La tiranía del amor propio exagerado o de la vanidad provoca que en lugar de seguir procedimientos correctos se ceda a influencias arbitrarias e ineficaces. 

La disposición anímica idónea es aquella que se caracteriza por la resistencia a las actitudes negativas y desalentadoras de los demás. 

Ideas:

Las ideas son el fruto de la imaginación, del afán de superación. No es tarea fácil originar ideas interesantes para los demás, porque requiere esfuerzo para dedicarse a pensar en el beneficio de otros. Reunir ideas que interesen a otros, requiere, ante todo, ordenar el pensamiento, ya que el ángulo de visión propio no siempre es el mismo que el de otras personas.

Las ideas no vienen porque uno tenga la necesidad de concebirlas, sino que acuden como consecuencia de la disciplina de un aprendizaje sostenido y prolongado en el hábito de pensar correctamente: Se cosecha lo que se siembra. 

El impulso generador de soluciones proviene de la iniciativa, de un espíritu de renovar las ideas, como consecuencia de la determinación. No repetir las mismas tácticas y métodos, sino adaptar la actuación a cada caso o circunstancia particular, poner en juego diversos medios y recursos, discernir cuál es la manera más eficaz de hacer las cosas. 

Entusiasmo:  

El entusiasmo es el impulso esencial del espíritu humano. Sin él raramente se alcanzan objetivos interesantes. Con él, se pueden alcanzar objetivos de realización impensables. Se puede hacer lo que se quiera si se tiene el suficiente entusiasmo para ello. 

A su vez, la base del entusiasmo es la fe, la creencia en uno mismo.

La clave para liberar el entusiasmo necesario para alcanzar objetivos que merezcan la pena es precisamente actuar de forma entusiasta, es decir, el entusiasmo actúa como una bomba autocebada. Las acciones y los sentimientos van unidos, así que, en realidad, uno puede actuar como quiera actuar, y esto le llevará a sentirse como quiera sentirse.  

El entusiasmo debe estar dirigido a una meta u objetivo. 

El entusiasmo es contagioso: Se interpreta como una señal de confianza y seguridad en uno mismo. La dificultad está en asegurarse de que uno se entusiasma con algo que realmente merece la pena. 

Por ello no hay que buscar la contestación fuera de uno mismo; el verdadero entusiasmo, el que es duradero y nos llena de satisfacción es el que está basado en uno mismo. El esfuerzo por la mejora personal permanente, que permite alcanzar cambios que aportan confianza y seguridad para avanzar hacia cualquier objetivo, hacia un estado de entusiasmo por uno mismo.

Este tema, así como todo lo relacionado con la venta profesional, está desarrollado en el curso "La Venta y los Clientes", y se puede descargar de forma gratuita en la página "Recursos Gratuitos"

Como siempre, quedo a la espera de vuestros comentarios.

Guía para la medición  directa de la satisfacción de los clientes

Madrid Excelente acaba de publicar la “Guía para la medición directa de la Satisfacción de los Clientes”, con el objetivo de proporcionar un instrumento práctico para la medición de la satisfacción de los clientes de cualquier organización, independientemente de su tamaño, de su sector o de la naturaleza de sus actividades, productos y servicios.

Los autores de la misma son: Lorenzo González Bolea, Miguel Ángel Carmona Calvo y Miguel Ángel Rivas Zapata.

En el prólogo del libro ya se recoge una primera orientación sobre los objetivos de la guía: “La orientación al cliente es uno de los principios básicos de la gestión de las organizaciones y así se recoge tanto en el modelo de Gestión de la Calidad de las normas ISO 9000, como en los modelos de excelencia, de los cuales el Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM es el más utilizado.  

Poner en práctica este principio supone, entre otros aspectos, conocer y comprender a los clientes, tanto los actuales como los potenciales, identificar sus necesidades y expectativas para traducirlas en requisitos y dar respuesta a los mismos con el fin de aumentar su satisfacción y así alcanzar altas cotas de fidelidad.  

Para ello es fundamental disponer de métodos que permitan conocer ese grado de satisfacción logrado”.

Y en la introducción hecha por los autores podemos leer su declaración de intenciones respecto de la función que debe cumplir para las empresas y usuarios del mismo:  

Caracterización de un Servicio Excelente

La consecución de un nivel de servicio Excelente sólo será posible si se dan las siguientes circunstancias. 

1.- Liderazgo de la Dirección.
2.- Definición de las Necesidades de Servicio del Cliente.

 En palabras de Peter Drucker, (“La Gerencia de Empresas”, 1954): “Es el cliente quien determina qué es un negocio. Porque es el cliente, y sólo él, quien mediante su disposición a pagar por una mercancía o por un servicio, convierte los recursos económicos en riqueza… Lo que el negocio cree que produce no es de importancia…para su éxito. Lo que el cliente piensa que compra, lo que él considera valor es decisivo, determina lo que es el negocio y si ha de prosperar”.

3.- Reducción de los Tiempos de Servicio.
4.- Eliminación de Errores y Defectos.
5.- Establecimiento de un Sistema de Medición.

El Servicio al Cliente puede ser definido, en un sentido amplio, como la medida de actuación de la Empresa para proporcionar en tiempo y lugar, un producto o servicio. En el mundo actual, para mantener el negocio no se puede actuar como si sólo se vendiese un producto. Se debe suministrar un servicio de valor añadido. 

La primera herramienta para mejorar y analizar la atención a los clientes es preguntarse lo siguiente:

a.- ¿Qué buscarán las personas que voy a tratar?
b.-¿Que servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente?
c.- ¿Que servicios fallan al momento de atender a los clientes?
d.- ¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de la marca y el producto?
e.- ¿Cuál es el impacto de la gestión de atención al cliente?
f.- ¿Cómo puedo mejorar?

Este análisis genera una base interna de información inicial, que servirá para analizar posteriormente y con más detalle el sistema de atención al cliente de la empresa.

Las principales necesidades y expectativas del cliente suelen centrarse sobre los siguientes aspectos:

Un precio razonable.
Una adecuada calidad por lo que paga.
Una atención amable y personalizada.
Un buen servicio.
Un horario disponible para ir a comprar.
Cierta proximidad geográfica, si fuera posible.
Transporte ágil.
Posibilidad de pago a crédito.
Un catálogo amplio de producto.
Unas instalaciones limpias, organizadas.   

Según Christopher, el proceso de determinación de las necesidades de servicio de los clientes pasa por las siguientes fases de elaboración:  

c) Transformar estos resultados en la expresión de necesidades.  

d) Transformar las necesidades en especificaciones del producto y el servicio. 

d.1.- Identificando los componentes clave del producto/servicio.
            d.2.- Estableciendo el orden de importancia relativa de los componentes.
         d.3.- Ubicando la posición de la empresa y de la competencia en lo referente a la satisfacción del cliente para dichos componentes clave.
            d.4.- Segmentación del mercado de acuerdo a las necesidades del servicio.
            d.5.- Diseñar paquetes de servicio diferenciados por tipología de cliente.
          d.6.- Establecer los procedimientos para el seguimiento y control del nivel de servicio prestado al cliente.

Todos estos asuntos y otros más, son tratados en profundidad en el seminario "Fidelización de la Clientela", que se puede encontrar y descargar en la página "Recursos Gratuitos"

Quedo a la espera de vuestros comentarios.
(Crédito: la viñeta que aparece en el artículo es de la propiedad intelectual de D. Antonio Fraguas, Forges)

La Administración de Prioridades.

Se debe pensar sistemáticamente en la forma que se utiliza el tiempo, para así poder tomar las medidas oportunas de organización, ya que un pilar fundamental de la efectividad profesional es la gestión del flujo de trabajo diario.

Establecer la prioridad de cada actividad es la única garantía posible para alcanzar la plena efectividad. Para alcanzar los objetivos, nada resultará tan útil como tener en cuenta si la actividad en cuestión tiene, o no, una relación directa con ellos.

El uso eficaz del tiempo es cuestión de que el trabajo esté orientado a conseguir dichos objetivos, no de obsesionarse con el reloj.

Los objetivos se alcanzan a través de la realización de las tareas y el trabajo, nunca vienen solos, alguien ha de hacer que ocurran mediante la realización de las adecuadas actividades.

No se puede caer en la trampa de la actividad, que podemos definir como el hecho de estar tan ocupados en lo que hacemos que olvidamos para qué lo estamos haciendo.

Un método muy extendido de priorización de actividades es clasificar todas las actividades que forman nuestro trabajo diario en función de dos factores:

a.- La importancia de la actividad.-  Son aquellas que valoramos como cruciales para alcanzar los objetivos generales, o para nuestra vida personal.

b.- La urgencia de la actividad.- Una actividad es urgente cuando necesita una atención inmediata, hay que realizarla con premura de tiempo.

La matriz resultante de cruzar ambos criterios sería la siguiente:

I.- Importantes y Urgentes.- Representa lo que nunca podemos desatender.
II.- Actividades Importantes y Poco Urgentes.- Son todas esas cosas que sabemos que hay que hacer pero que solemos eludir porque no son urgentes.
III.- Actividades Urgentes pero Poco Importantes.- Aquí se sitúan la mayoría de las llamadas telefónicas, reuniones, visitas imprevistas, etc.
IV.- Actividades Poco Importantes y Poco Urgentes.- Es el cuadrante de la pérdida de tiempo. 

Este análisis permitirá descubrir los errores al planificar el trabajo y asignar un orden de prioridad. 

Al considerar los plazos de ejecución de las tareas se debe tener en cuenta, en primer lugar, los compromisos adquiridos y convenidos con terceros, pero también, si las tareas forman parte de otras más amplias, hay que terminarlas en el tiempo preciso para que aquellas puedan ser también acabadas cumpliendo los compromisos.

El tema de la priorización de actividades se desarrolla en toda su amplitud  en el seminario "Gestión del Tiempo y el Trabajo", que se puede descargar en Recursos Gratuitos.

El Análisis Económico–Financiero.

La finalidad del análisis económico-financiero es conocer la situación de la empresa en sus tres aspectos fundamentales:

Patrimonial:   Estudiando el equilibrio entre recursos e inversiones.
Financiero:     Analizando sus solvencia y su liquidez.
Económico:    Estudiando como gestiona su actividad.

En este artículo vamos a analizar los dos primeros aspectos del análisis, dejando para un artículo porterior el análisis desde el punto de vista económico. En todos los casos utilizaremos el llamado sistema de ratios.

Análisis Patrimonial.

Analiza la estructura patrimonial de la empresa en sus vertientes económica y financiera.
Los ratios más significativos uitilizados en este apartado son:

Ratio de Estructura del Activo o Ratio de Inmovilización:   Inmovilizado/Activo.
Ratio de Circulante:   Circulante / Activo.
Estructura de capitales permanentes:   Fondos ajenos LP / Fondos propios.

Coeficiente de Financiación del Activo Fijo o Ratio de Fondo de Maniobra o Ratio de Financiación (Angenieux):     Capitales Permanentes/ Activo Fijo.             

          Si Ratio >1; FM >0; los capitales permanentes son superiores al activo fijo por lo que parte del activo circulante es financiado con recursos financieros a largo plazo.

Cobertura del Inmovilizado:     Recursos Propios/ Inmovilizado neto.

Estructura del Pasivo, (Coeficiente de endeudamiento), (Apalancamiento financiero), (Leverage):    Fondos Ajenos / Fondos Propios.

La rentabilidad de la empresa depende de tres factores:

          a.- De la capacidad del negocio para generar beneficios con los que remunerar a todos los capitales invertidos.
                  b.- De la cuantía de los recursos ajenos utilizados.(FA)
                  c.- Del coste de dichos capitales ajenos.(i)

Llamando, (r) rentabilidad del activo; (Re) Rentabilidad Económica y (Rf) Rentabilidad Financiera, 

Interesa endeudarse siempre que   r > i, y  FA/FP no supere unos límites excesivos,
ya que  Re > Rf
Si lo que se pretende es considerar el potencial de la empresa para remunerar los capitales puestos a su disposición, por ejemplo, para considerar la viabilidad de una nueva inversión con endeudamiento, de debe utiliza el concepto de Re.

Si lo que se pretende es conocer la rentabilidad neta obtenida a los capitales propios invertidos, de debe considerar la Rf.

“Por otra parte, la importancia del capital social y las reservas constituye una garantía de la solvencia de la empresa deudora. Si esta garantía es insuficiente, los acreedores exigirán garantías especiales que la empresa, obligada por la necesidad, no podrá evitar. Un importe elevado de capital propio asegura la independencia de la empresa frente a los acreedores y no tener que someterse a sus exigencias”. (G. Defossé).  

Análisis Financiero. 

Los principales ratios utilizados en este apartado son:

Coeficiente de financiación de Activo Circulante:   Exigible cp/ Activo Circulante. 

           Si Coeficiente <1; El exigible a corto plazo no es suficiente para cubrir el activo circulante, por lo que parte de él ha debido ser financiado con capitales permanentes.

          Si Coeficiente >1; El exigible a corto plazo es superior al Activo Circulante y está financiando parte del activo fijo de la empresa.

Solvencia ó Garantía de Liquidación:     Activo / Pasivo Exigible. 

           Si  S>1; la empresa es capaz de hacer frente a los compromisos de pago a su vencimiento.

            Si  S<1; Situación de quiebra; la empresa no puede hacer frente a sus obligaciones de pago.

Solvencia Técnica:     Activo Circulante / Pasivo Circulante.
Da una idea más cercana sobre la capacidad de la empresa para atender sus pagos.
Ahora bien, el activo circulante y el pasivo circulante están formados por partidas muy heterogéneas respecto a su realización y exigibilidad respectivas, por lo que los siguientes ratios son más significativos.

Coeficiente de Tesorería o Prueba del Ácido:   
                                                      Activo Circulante – Existencias) / Pasivo Circulante o Exigible CP.
La banca valora como aceptable,  Coef >2

Coeficiente Neto de Tesorería (Tesorería Restringida):  Disponible / Exigible CP
(0,1 < Coef < 0,15)

Firmeza o Consistencia:    Activo Fijo / Exigible LP.                Coef ≈ 2

Estabilidad:     (Activo Fijo + Existencias) / Capitales permanentes; 
Coef <1; Siempre.
Si Coef >1, el activo fijo está financiado por Deudas a LP, lo que es una situación de quiebra potencial.

Capacidad de Autofinanciación:   (Beneficios + Amortizaciones) / Activo.
Capacidad de Renovación del Inmovilizado:  Amortizaciones acumuladas / Activo Fijo.

Índice Z  de Solvencia de Altman:       Z = 1,2 A  +  1,4 B  + 3,3 C  + 0,6 D  + E
Siendo:               A = Fondo de Maniobra / Activo 
                           B = Reservas / Activo
                                    C = Beneficio aII / Activo
                                    D = Capitales Propios / Deudas
                           E = Ventas /Activo

La interpretación que se dedcuce del ratio es la siguiente:
                                                           Z > 3    ;  Probabilidad muy reducida de quiebra,
                                                     3 > Z > 1,8 ;  Situación dudosa;
                                                                   1,8 > Z          ;  Alta Probabilidad de quiebra

Todos estos temas son tratados en profundidad en el seminario "Finanzas para no Financieros", que se encuentra en el página de Recursos Gratuitos

Como siempre, quedo a la espera de vuestros comentarios.

La Crisis de la Economía Española.

Fedea,  Fundación de Estudios de Economía Aplicada, ha publicado la 2ª edición del informe “La Crisis de la Economía Española: Lecciones y Propuestas”.

En este libro se recogen algunas reflexiones de un grupo de economistas de reconocido prestigio sobre los orígenes y efectos de la crisis en nuestro país, así como propuestas específicas para salir de la misma.

Son profesionales adscritos a universidades y centros de investigación, dentro y fuera de nuestro país, de larga experiencia, acumulada a través de sus investigaciones, sobre aquellas características de nuestra economía que la hacen especialmente vulnerable ante cambios negativos en el ciclo económico.

Los artículos tiene un carácter técnico, no político y han sido coordinados por:

Antonio Cabrales y Juan José Dolado de la Universidad Carlos III;
Florentino Felgueroso de la Universidad de Oviedo y
Pablo Vázquez de la Universidad Complutense.

 A continuación reproduzco parte de la Introducción de dicho informe:

 “La crisis actual va a suponer un cambio profundo del modelo de crecimiento. El problema es que nadie, sabe cuáles serán los sectores de la economía que van a sobresalir en los próximos años.  

Si el cambio va a ser profundo es importante que los recursos productivos, capital, trabajo y tecnología, tengan facilidades para desplegarse lo más rápidamente posible en los nuevos motores del crecimiento para que éste realmente se pueda producir.

¿Cómo podemos conseguir este objetivo? No manteniendo artificialmente sectores moribundos. La evidencia histórica en este punto es concluyente. Tanto para países en desarrollo como para países desarrollados, mantener vivas a empresas sin futuro es condenar a la economía a décadas de atraso.  

Hay que invertir en infraestructuras, pero solamente las que hagan falta. Mejorar el transporte de mercancías en carretera o ferrocarril, e invertir en puertos y “autopistas del mar” es mucho más importante, aunque quizá menos agradecido para un político, que inaugurar una nueva línea de alta velocidad, un fastuoso aeropuerto o una autopista a ninguna parte. 

Los trabajadores se deben recolocar en los sectores emergentes. Y para que estos sectores quieran contratar es importante que el mercado de trabajo goce de suficiente flexibilidad. Por poner algunos ejemplos, es urgente que se reformen los convenios colectivos para permitir cláusulas de descuelgue sencillas para aquellas empresas que sufren problemas más severos.

Es importante que las políticas de formación de los desempleados sean ampliadas generosamente y luego evaluadas muy duramente por sus resultados. También sería bueno que los desempleados puedan elegir el servicio de recolocación, público o privado, que les convenga más.  

La política fiscal también puede ayudar. Nuestros expertos dicen que una rebaja de los impuestos sobre el trabajo tiene un impacto contra la recesión y el desempleo mucho mayor que cualquier otra medida de política fiscal. 

Habría que volver a pensar la estructura de contratos y las indemnizaciones por despido. El contrato debería ser único, eliminando el cáncer de la temporalidad, pero la indemnización por año trabajado podría ir creciendo con la antigüedad en la empresa.

Al mismo tiempo, y para impedir que las empresas abusaran del bien público que representa la prestación por desempleo, se podría hacer que las cuotas patronales a la seguridad social dependieran de la historia de despidos de una empresa.

 El capital debe poder desplegarse también con rapidez en los sectores que lo necesiten. En este punto, los bancos y otras instituciones financieras desempeñan un papel tan importante que deben recibir una atención especial del Estado.

El Banco de España debe seguir cumpliendo bien su labor supervisora, pero debería vigilar más los excesos de concentración crediticia, como el que han sufrido en el pasado reciente algunas instituciones en créditos al promotor. 

Para el futuro, un buen mandamiento es no intentar dictar a las instituciones financieras a quién tienen que prestar ni cuánto.  

Las empresas punteras necesitarán capital y éste no debería venir en su totalidad de bancos, sino de fondos de inversión especializados. Los cuales, como otras innovaciones financieras, precisan de un marco regulador renovado. 

Hemos hablado de capital y trabajo, nos queda la tecnología. La economía española es poco productiva. Para gestionar este retraso debemos dar prioridad a la educación, la ciencia y la I+D. El retraso de España en la educación secundaria, como se desprende por ejemplo del examen internacional de PISA, es escandaloso.  

En ciencia y tecnología hemos mejorado algo en el pasado reciente, pero seguimos siendo pacatos a la hora de premiar a los buenos investigadores. Un país que puede pagarse a los mejores futbolistas del mundo debería relajar las estructuras funcionariales para poder pagar a los mejores investigadores lo que valen. Y son caros, pero mucho menos que un futbolista de élite. Y también se puede medir muy bien su productividad. Las publicaciones científicas y las citas de sus artículos son el equivalente a los goles y partidos ganados.

Y ya que hablamos de ciencia comparándola con el fútbol, es buen momento para recordar que el aumento en el gasto público en ciencia ha sido mucho mayor que el privado en los últimos años. Las empresas deben darse cuenta de que su supervivencia en tiempos difíciles pasa por la innovación. 

Hay otras reformas importantes para el futuro, incluido el futuro inmediato. La justicia es lenta e ineficaz. Lo mismo puede decirse de la Administración Pública. España es el país de la OCDE en el que cuesta más tiempo y esfuerzo abrir un nuevo negocio. Los retrasos en el pago a sus acreedores por parte de las administraciones son casi inmorales.

Las crisis traen muchas cosas malas, pero también muchas buenas. Para los que están preparados son una oportunidad de crecer y ganar. Pero la lección más importante del pasado es que para beneficiarse de las crisis hay que dejar que gane el mejor, el más productivo. No el que tenga más amigos en las altas esferas o el que llore más”.

El libro completo se encuentra, listo para su descarga, en "El Observador Bancario"

Como siempre, quedo a la espera de vuestros comentarios.

Logística y Operaciones (2 de 2)

El subsistema  de Operaciones es el responsable de la producción de los bienes y servicios que la organización va a proveer a sus clientes. Como tal, se ve afectado por decisiones de estrategia de negocio que trascienden a la propia Dirección y Gestión de Operaciones y que condicionan las propias estrategias de producción. 

Existen cuatro estrategias básicas de negocio: 

Competencia por Costo
Competencia por Calidad
Competencia por Flexibilidad
Competencia por Velocidad

Competencia por Costo

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, minimizando costos. Esta decisión no implica valor bajo o mala calidad

Competencia por Calidad

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, maximizando la calidad. Esta decisión implica, en muchos casos, costos superiores y en consecuencia, precios superiores.

Competencia por Flexibilidad:  

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, personalizando los productos ofrecidos. A mayor variedad, mayor ventaja. Se puede describir como Singularización.

Competencia por Velocidad.

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva, en el mercado elegido, atendiendo de forma rápida y fiable los pedidos de los clientes. Se puede describir como Capacidad de Respuesta. Requiere la institucionalización en la Organización de la capacidad de responder.

Objetivos de la función de Operaciones:

1.- Maximización de la Efectividad Global del equipo productivo.
2.- Maximización de la Productividad de los recursos implicados.
3.- Conseguir Adaptabilidad del sistema a las circunstancias cambiantes del mercado.

Llamamos Efectividad Global del Sistema Productivo al grado en el que los outputs de los procesos operacionales satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. Esto quiere decir, tener los productos o servicios en la cantidad apropiada, en la calidad exigida por el cliente, en el lugar adecuado, en el momento preciso y a un precio competitivo.

La efectividad tiene, pues, un impacto directo sobre la satisfacción del cliente. Ahora bien, la efectividad es la consecuencia final del desempeño alcanzado en la gestión de las diferentes variables del proceso. 

Disponibilidad.- Cantidad de tiempo que queda realmente disponible para producir riqueza en la empresa, una vez sustraídos los tiempos muertos, paradas, etc.; en general, todo el tiempo en que no se está añadiendo valor al producto o servicio.

Rendimiento.- En forma de tasa, es la expresión del resultado real alcanzado por comparación respecto de un estándar teórico.

Eficiencia.- Es la capacidad de alcanzar un objetivo, optimizando (minimizando) los recursos implicados en la producción. Significa la búsqueda continua de la mejora, de la eliminación de cualquier tipo de desperdicio, error o defecto, pérdida de tiempo, etc.

Como resultante final obtenemos, Efectividad Global del Sistema = Disponibilidad * Rendimiento * Eficiencia 

Una gestión correcta de estas variables debe eliminar las seis pérdidas que interfieren la efectividad final del sistema:

a) Pérdidas de tiempo:       
                                                  1.- Averías imprevistas.
                                      2.- Preparación y ajustes.

b) Pérdidas de velocidad:  
                                                 3.-Paradas menores por bloqueos, sensores, conductores.
                                    4.- Discrepancias de velocidad entre las especificaciones de diseño y las reales de trabajo en condiciones normales.
                                                  5.- Defectos causados por el proceso y trabajos a rehacer.
                                              6.- Rendimiento menor en el momento de arranque y en producción estabilizada.

La Productividad es la relación entre los bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados en la producción. La mejora de la productividad pasa por una rigurosa disciplina en cuanto a:

 Desarrollar mediciones en todos los niveles de la organización productiva.
                    Establecer objetivos en término de las mediciones establecidas.
                    Desarrollar planes para alcanzar las metas.
                    Medir resultados.
                    Introducir acciones correctivas.

Finalmente, llamamos Adaptabilidad a la flexibilidad de los procesos para reconocer y atender  las expectativas futuras y cambiantes del cliente y sus requerimientos especiales e individuales.

Todos estos conceptos están desarrollados en profundidad en el Seminario "Logística y Operaciones", que se encuentra disponible para su libre descarga en Recursos Grauitos.

Como siempre, quedo a la espera de vuestros comentarios.

La Ley de Economía Sostenible:
25 propuestas para reformas estructurales. 

Fedea, la Fundación de Estudios de Economía Aplicada, ha publicado el informe “La Ley de Economía Sostenible y la reformas estructurales: 25 propuestas”, bajo la coordinación de Jesús Fernández Villaverde, Luís Garicano y Manuel Bagües. 

He aquí un resumen de la exposición de motivos del informe y la recapitulación de dichas propuestas.

“España se enfrenta a una crisis económica y financiera global que nos ha golpeado con una fuerza inusitada, tanto en profundidad como en duración.

 No es difícil resumir la clave de estos problemas. Nuestro crecimiento durante los últimos años había tenido como origen el incremento de la población activa como porcentaje de la población total. 

Como el PIB crecía, se creaba empleo y las administraciones públicas presumían de superávits. Pero la ruptura de la burbuja inmobiliaria se ha llevado todo esto por delante: las familias, fuertemente endeudadas, han perdido un porcentaje insólito de su riqueza, el desempleo se ha disparado y, lo que parecían unas finanzas públicas solidas, se han revelado como el espejismo de unas recaudaciones insostenibles. 

Si el diagnóstico es claro, el remedio también lo es. Necesitamos que nuestra economía entre en una senda de crecimiento sostenido basada en incrementos de productividad. Y esto requiere un cambio de modelo productivo.  

El gobierno de España, consciente de esta necesidad, ha propuesto una serie de medidas, estructuradas como parte de la Ley de Economía Sostenible (LES). Aunque la LES es un paso muy modesto en la dirección necesaria, se trata, en cualquier caso, de empezar a caminar y comenzar a acometer las reformas estructurales que tan urgentemente necesitamos.

Primero, hay que mejorar el entorno económico en el que las empresas toman sus decisiones para dotarlo de mayor certidumbre, de mayor transparencia, y de mayor flexibilidad. Por ejemplo, el estudio realizado por el World Economic Forum bajo la dirección del economista español Xavier Sala-i-Martín (2009) sitúa a España como uno de los treinta países del mundo donde existen mayores trabas administrativas y burocráticas para el funcionamiento de las empresas.  

  1.- Nuevas políticas.
  2.- Organismos regulatorios.
  3.- Mercados Financieros.
  4.- Política Fiscal.
   5.- Contratos Públicos.
  6.- Formalismo Burocrático.
  7.- Infraestructuras.
  8.- Justicia y agencias reguladoras.
  9.- Función Pública.
10.- Sanidad.
11.- Formación Profesional.
12.- Educación primaria.
13.- Política de Inmigración.
14.- Internacionalización.
15.- Responsabilidad Social Empresarial.  

16.- Mercado Laboral.
17.- Mercado eléctrico.
18.- Mercado Inmobiliario.
19.- Cambio Climático.
20.- Sociedad de la Información.

Tercero, es necesario incrementar la capacidad innovadora de la economía. Se trata tanto de tener más ideas como de aprovecharlas mejor. 

En conclusión, se trata simplemente de empezar a caminar. El catálogo no es completo. Las omisiones más notables son las pensiones, la educación secundaria, quizás una de las mayores lacras de la economía, y las medidas necesarias para sanear el sistema financiero.”  

El texto completo del informe se encuentra, listo para su descarga en El Observador Bancario.

Como siempre, quedo a la espera de vuestros comentarios.

Redes Sociales y Administración Local

Es un hecho constatado que las Administraciones Públicas, tanto la central, autonómicas, como las locales, necesitan mejorar sus relaciones con la ciudadanía: Según se desprende de una encuesta reciente elaborada por la Fundación Telefónica, el 65% de los encuestados manifestaron su desencanto con la Administración por su excesiva lentitud, y el 61% por la desmedida burocracia que exigen sus procesos.

También necesita mejorar su coordinación con las diferentes entidades colaboradoras de su entorno: organizaciones de acción social, empresas colaboradoras y, por supuesto, las relaciones entre ellas mismas.

La Administración se enfrenta, así a un reto y una oportunidad. El reto, superar las deficiencias de funcionamiento y pasar de verse y ser visto como un mero proveedor de servicios, a un colaborador necesario en la solución de los problemas de la ciudadanía.

La oportunidad se presenta con la transformación electrónica de la Administración. Llegar a prestar dichos servicios con los estándares de eficacia y coste  del mercado.

Las herramientas de la web 2.0 pueden ayudar a conseguir el objetivo de mejorar el funcionamiento de las administraciones públicas. Por supuesto, el tema no es sencillo.

Durante la última campaña electoral hemos asistido a los primeros balbuceos del uso de las redes sociales en la Administración. Por cierto, no exentos de electoralismo, una consecuencia indeseada cuando se plantea dicho uso como una oportunidad de marketing electoral, transcurrida la cual, estos administradores miopes ya no saben qué utilidad darle a las redes sociales. (Caso Gallardón).

Sin embargo, las redes ofrecen oportunidades de gestión que justificarían su implantación, difusión y extensión en todos los ámbitos de las AAPP. Por poner algunos ejemplos:

La formulación de políticas se enriquecería con la información y colaboración entre todos los elementos citados más arriba.

Los políticos alcanzarían una mayor aceptación y legitimación social consiguiendo una gestión menos costosa, más efectiva.

Se ahondaría en los valores democráticos de nuestra sociedad, al fomentar la participación de una amplia variedad de intereses.

Citando a Pablo Fernández Burgueño: “El ciudadano es un individuo que necesita relacionarse con la Administración pero que, normalmente, desconoce la compleja estructura interna jerárquica de ésta, así como sus niveles e instancias.  

Con la llegada de la era digital a principios de los 90 nació la primera generación de nativos digitales, jóvenes ahora de entre 10 y 17 años para los cuales no existe un mundo digital y otro real, porque ambos son el mismo. Esta generación, a punto de llegar a su mayoría de edad, no ve la televisión, ni queda por teléfono; se conecta a Tuenti y crea eventos en Facebook. Son nuevos ciudadanos acostumbrados a la bidireccionalidad relacional y la inmediatez de las comunicaciones, que no desean malgastar ni un segundo de su tiempo esperando su número en Hacienda o desplazándose hasta el Ayuntamiento. Son ciudadanos de igual categoría que no piden una Administración Electrónica; la necesitan y no están dispuestos a aceptar menos”.

Esta generación ya no se conformará con una “Administración al servicio de los ciudadanos”, exigirá y conseguirá, (más temprano que tarde, no les quepa ninguna duda a los administradores que no comprendan la fortaleza del proceso) una “Administración del ciudadano”, caracterizada por una forma de prestar los servicios basada en el uso de las nuevas tecnologías, la inmediatez, la cercanía y la accesibilidad junto, como no, a la permanente innovación y creación de nuevos servicios. 

Por medio de las redes sociales se podría obtener un flujo constante de información sobre urbanismo, servicios asistenciales, etc.,  propiciando la implicación activa del ciudadano, dando lugar, como ya hemos dicho, a una democracia más plena, caracterizada por lo que los teóricos del tema vienen en llamar la eParticipación.

La eParticipación a través de las redes sociales conduce hacia una gobernanza regida por un sistema de toma de decisiones en que la interacción entre instituciones políticas y sociales, públicas y privadas, y los ciudadanos, todos ellos usuarios que forman parte de la vida social del municipio o comunidad de que se trate, aportan valor con sus opiniones.

La eParticipación no supone la entrega al ciudadano de la capacidad de decisión política de la Administración, sino que consiste en hacerle partícipe de la vida de su entorno y permitirle ayudar y colaborar en el buen funcionamiento y gestión de los recursos disponibles.

Todos estos aspectos son tratados en profundidad en el Seminario, "Redes Sociales aplicadas a la Administración Local", que podéis encontrar en Recursos Gratuitos.

Como siempre, quedo a la espera de vuestros comentarios.

El Plan de Negocio

La primera pregunta que nos deberíamos plantear es ¿Por qué una empresa debe tener un Plan de Negocio?

El Plan de Negocios es un instrumento de la dirección de la Empresa que permite:

a.- Establecer los objetivos a conseguir con la
           actividad desarrollada.
b.- Darle orden a las operaciones de dicha
           actividad.
c.- Determinar los recursos necesarios para
         desarrollar la actividad, sean materiales
         o inmateriales.
d.- Organizar a las personas.
e.- Establecer métodos de trabajo.
f.- Fijar la forma en que se medirán los
          resultados obtenidos.

La siguiente cuestión a resolver en el momento de realizar un Plan de Negocio, es la de su estructura. El Plan de Negocios tiene una estructura única, es decir, debe abordar ineludiblemente una serie de aspectos y dar respuesta a una serie de cuestiones predeterminadas.

Esta estructura única la podemos resumir en los siguientes aspectos:

            I.- INTRODUCCIÓN:
                                   Organización y contenido del Plan.
                                   Exposición de Motivos.

            II.- LA EMPRESA ACTUALMENTE:
                                   Fortalezas y Debilidades.

            III.- ANÁLISIS DEL MERCADO Y DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS:
                                   Análisis de la Demanda.  
                                   Análisis de la Competencia.
                                   Posición de los Proveedores. 
                                   Factores Político-Sociales Externos.
                                   Amenazas y Oportunidades.

                IV.- DESARROLLO DE LA OFERTA:
                                   Factores Clave de Éxito.
                                   Objetivos.
                                   Producto.
                                   Clientela.
                                   Precio.
                                   Comunicación.
                                   Calidad de Servicio.
                                   Organización y Control.

                V.- RECURSOS HUMANOS:
                                   Organigrama y funciones.
                                   Política de Personal.
                                   Evolución de la plantilla: Coste.

            VI.- INVERSIONES:
                                               Importe de la Inversión. Amortización.
                                               Necesidades de Financiación. Fuentes. 
                                   Endeudamiento.

                VII.- ESTUDIO ECONÓMICO:
                                   Inflación.
                                   Ingresos de Explotación.
                                   Costes de explotación.
                                                                          Costes Directos.
                                                                          Gastos Generales.
                                   Resultados de las actividades.
                                   Umbral de Rentabilidad.
                                   Análisis de sensibilidad de los resultados.
                                   Balances Previsionales.  
                                   Ratios.

                VIII.- TESORERÍA:
                                   Tesorería.
                                   Tasa de Rendimiento de la Inversión.
                                    Evolución de la TRI con la Inflación.
                                    Análisis de Sensibilidad de los Flujos Netos de Caja. 

            IX.- CONCLUSIONES ó RESUMEN EJECUTIVO.
                X.- ANEXOS. (Si fueran necesarios: tablas, hojas de cálculo, etc…

Ahora bien, el diseño del Plan y su realización van a depender principalmente de dos aspectos: la complejidad del negocio y el tamaño del mismo.

Hay otras variables que también pueden afectar al diseño y realización del Plan, pero en menor medida: importancia de la inversión y del endeudamiento, ciclo de vida de la inversión, horizontes empresariales, etc.…

Pocos emprendedores, autónomos o pequeños empresarios saben cómo hacer un Plan de Negocios, por lo que la siguiente cuestión que se plantean es ¿Puedo hacer frente al desembolso que significa la ayuda externa de un consultor?

Estos dos aspectos, saber hacer o hacer frente a un pago, son cruciales a la hora de decidir si se va a realizar o no el Plan de Negocio y la razón por la que muchos emprendedores, autónomos o pequeños empresarios, inician su actividad sin la mínima planificación.

Además, en este punto, hay factores culturales que juegan en contra de la realización del Plan:

          1.- La vocación del pequeño empresario como “productor” de bienes y servicios, antes que de “empresario”, para ellos lo importante es “hacer”; “planificar” no es “producir”.

         2.- La gran mayoría de pequeños empresarios sólo se plantean la necesidad de realizar un Plan de Negocio, bien porque han de presentarlo ante una entidad financiera para la concesión de una línea de crédito o préstamo; bien porque concurren ante alguna entidad pública para solicitar algún tipo de ayuda, concesión, subvención, etc.…

          3.- Finalmente, entre muchos autónomos y pequeños empresarios está extendida la creencia de que el Plan de Negocio sólo es para hacerlo en el momento de empezar, algo así como un manual de arranque de la actividad.

La mentalidad con que lios pequeños emperesariios abordan todas estas cuestiones determina que se enfrenten a la tarea de realizar un Plan de Negocios de una manera enfocada y fructífera.

En Recursos Gratuitos   se encuentra un ejemplo concreto de un Plan de Negocios, que puede servir como guía para ser adaptado a otros tipos de negocios diferentes del propuesto.

Como siempre, quedo a la espera de vuestros comentarios.

25 propuestas para mejorar la competitividad de la economía española

La AmChamSpain, Cámara de Comercio de Estados Unidos en España, ha editado un informe, “Spain 2020: 25 propuestas de AmChamSpain para hacer de España una economía más competitiva, productiva e internacionalizada en esta década”.

Las empresas asociadas a AmChamSpain, lo que incluye a multinacionales y PYMES, estadounidenses y españolas, facturan un 24% del PIB nacional y sus plantillas suponen más de un millón de puestos de trabajo en España.

Según la AmChamSpain, “…el informe no pretende ser un catálogo pormenorizado y exhaustivo de medidas a adoptar, sino tan solo un compendio de aquellas que consideramos más relevantes, urgentes y factibles y que, a nuestro juicio, pueden permitir, de adoptarse a corto plazo, que España sea un país mucho más competitivo, productivo e internacionalizado en una década”

Para conseguir este aumento de competitividad es necesario que los bienes y servicios producidos en España sean más competitivos en los mercados internacionales (competitividad + internacionalidad).

La competitividad solo puede impulsarse rebajando los costes y/o aumentando la productividad. La reducción de costes debe lograrse mediante una mayor liberalización de la economía en su conjunto (básicamente provocando una reducción de los precios en los servicios intervenidos) y, en particular, mediante una mayor flexibilidad en el mercado laboral (incluyendo a los funcionarios).

En cuanto al aumento de la productividad, debe estar basado en medidas más a largo plazo: mejoras en la educación, mayor apoyo a la I+D+i, rebaja de la fiscalidad empresarial, urgente implantación de soluciones TIC, etc.

Las propuestas se agrupan alrededor de 4 ejes principales de actuación, y son las siguientes:

Entorno País:            
                      1.- Equilibrio de las cuentas públicas.
                      2.- Racionalización de la Administración Pública.
                             3.- Eficiencia del Gasto Público.
                             4.- Adjudicaciones más eficientes en los concursos públicos.
                             5.- Alargamiento de la vida laboral y copago de los servicios sanitarios.

Entorno Empresarial:    
                      6.- Modificación de la legislación laboral, flexibilizando y reduciendo los costes
                           laborales y vinculando los salarios a la productividad.
                      7.-Mejora de la productividad mediante:
                                           7.a.- Incentivación de la contratación indefinida.
                                           7.b.- Reducción de los días festivos.
                                           7.c.- Racionalización de horarios laborales.
                                           7.d.- Fomento del teletrabajo y la externalización mediante la difusión
                                         del uso de las TIC’s.
                                           7.e.- Penalización del absentismo laboral injustificado.

                      8.- Marco legal que facilite la creación de empresas.
                              9.- Acceso de la mujer a la alta dirección de las empresas.
                    10.- Estímulo a las inversiones productivas.
                           Mayor participación de fondos públicos en fondos de capital riesgo.
                    11.- Revisión de la fiscalidad empresarial: rebaja sustancial del Impuesto de
                            Sociedades.
                           12.- Nuevas tablas de amortización, y libre amortización para algunos activos.
                    13.- Planes públicos de apoyo a la exportación.
                           14.- Estrategia de infraestructuras orientada a la conexión intermodal.
                           15.- Dotar al sector energético de seguridad jurídica.
                           La interconexión energética con la UE a través de Francia es una prioridad.
                           16.- Reutilización del agua mediante tecnologías de última generación.

Educación:       
                    17.- Los alumnos españoles
                            deben superar
                            carencias históricas:
                            Matemáticas, Ciencias,
                            Capacidad lectora e
                            Inglés.
                            Deben alcanzar un
                            nivel de excelencia en
                            el uso de las TIC’s.
                    18.- Fomento del espíritu emprendedor.
                    19.- Promoción de la Formación Profesional.
                    20.- Convenios Universidad-Empresa para incrementar la oferta de prácticas
                             empresariales.
                    21.- Las Universidades españolas deben atraer y retener talento, mediante
                             sistemas retributivos basados en el mérito.
                    22.- Las Universidades deben mejorar su nivel de competitividad.

Investigación + Desarrollo + Innovación:
                    23.- Protección de la Propiedad Intelectual.
                    24.- Las relaciones Universidad-Empresa deben promover la eficiencia de las
                             inversiones en I+D+i, para atraer a los mejores investigadores.
                    25.- Incentivación de la I+D+i, tanto en el sector público como en el privado.

Si bien es cierto que la mayoría de las medidas son de estricto sentido común, y en algunos casos, como en las correspondientes al eje educacional, ponen el dedo en la llaga de nuestras carencias históricas, también es cierto que algunas de las medidas propuestas por la ACS, tienen un evidente sesgo político ultra liberal.

En cualquier caso, ahí quedan para la reflexión. El texto completo del informe se puede obtener en El Observador Bancario. Así mismo, en dicha página se puede acceder, mediante enlace, al Webcast del acto de presentación del informe que tuvo lugar en la Bolsa de Madrid el día 1 de Diciembre de 2011.

Como siempre, saludos.

(Crédito: El logo y la foto que aparecen en el artículo son propiedad de la AmChamSpain)

Colaboración con Verial Soft SL

Con este artículo inicio mi colaboración con el grupo de empresas Verial Soft SL

Verial Soft es una compañía dedicada desde 1990, a poner a disposición de los usuarios herramientas informáticas que satisfagan las exigencias que el mercado demanda, ofreciendo soluciones profesionales de alta calidad, sencillas y ágiles, a la par que sólidas, útiles y adaptables a los requerimientos de cada empresa.

El continuo esfuerzo por conocer las necesidades del mercado, la constante formación e inversión en I+D y la calidad de su equipo humano, han hecho posible el posicionamiento de la marca VERIAL, como una de las empresas punteras de software para PYMES en el mercado nacional, gracias al gran abanico de soluciones sectoriales de altas prestaciones, desarrollados con las tecnologías más innovadoras.

Desarrolladas con los últimos y mejores lenguajes de programación, funcionan bajo SQL; el más potente motor de base de datos del mercado, que permite el acceso simultáneo a los datos, dedicando un alto nivel de seguridad.

Las soluciones incorporan las innovaciones tecnológicas para poder acceder a las aplicaciones mediante Internet, con lo cual podrá tener un servidor localizado en un punto y trabajar con terminales remotos en cualquier parte del mundo.

Entre otros productos, destacan: 

Gestión de Hoteles: 
Descarga de archivos

Su modularidad permite realizar la implantación del sistema informático gradualmente o en conjunto, abordando casi todas las peculiaridades del negocio: Recepción, centralita, lectores DNI y pasaporte, cerraduras, cafetería y restaurantes, compras, almacenes y cocina, contabilidad, etc. 

Gestión de Restaurantes:

En un comedor, en una barra o en una terraza, para un camarero es básico acceder rápidamente a las peticiones de sus clientes, para ofrecer un servicio eficaz y sin errores. Verial Restaurante ha desarrollado los recursos necesarios para que la velocidad y la claridad sean compatibles. Con sistemas PDA o pantallas táctiles, tanto en cocina como en cualquier departamento, se gestiona la información con claridad y rapidez. 

Gestión de Librerías:  Descarga de archivos

El tratamiento peculiar del libro lo diferencia de cualquier otro producto, impidiendo la generalización en la gestión del mismo. Verial Librerías da la solución personalizada a este sector cubriendo toda la logística del sector libro, en todos sus estados, sin olvidar los sistemas de consulta al ISBN y pedidos por INTERNET, con el sistema SINLI. Además, este negocio lleva asociado, en la mayoría de los casos, una papelería y otras actividades, las cuales quedan perfectamente cubiertas con toda la potencia y experiencia que ofrece Verial Librerías – Papelerías.

Gestión Comercial:

Las empresas de hoy necesitan herramientas que le permitan ser ágiles y competitivas. Cada vez más, los negocios necesitan gestionar productos diversos, tanto en logística como en fiscalidad. Verial PYMES ofrece un programa flexible y abierto hacia la solución de la miscelánea que plantea el mercado actual, pudiendo afrontar diversos sectores con una completísima gestión de todas las facetas del negocio. 

Floristerías: 

Verial pone a disposición del sector un programa pensado en dar solución a la doble vertiente de estas empresas: una buena gestión de proveedores / compras y una buena gestión de ventas por TPV, que permita solventar las incidencias de un mostrador: devoluciones, vales de compra, cobros de diversas maneras, etc.  

Supermercados: 

Los Puntos de Venta de un supermercado exigen el más alto rendimiento de un programa frente al público: por rapidez, claridad y seguridad. Verial aporta esta solución completándola con la Gestión PYME para cerrar el círculo de la gestión comercial y administrativa. 

Gestión de Ferreterías: 

El programa, al ser modular, se adapta a empresas de diferente tipo y tamaño. No es necesario adquirir todos los módulos si no se necesitan. De esta forma también las empresas pequeñas pueden acceder a un buen programa de gestión.

Espero que estas herramientas sean de gran utilidad y una buena ayuda de gestión. 

Como siempre, quedo a la espera de vuestros comentarios.